الأداء بمنظمات الأعمال على إختلاف أنواعها وأهدافها يجب أن يتوافق مع الأداء المخطط وفق الأساليب العلمية وهو ما يؤدى إلى تحديد مستوى الكفاءة المحدد مقدماً والمشير إلى العلاقة المثلى بين المخرجات والمدخلات وذلك ضماناً لفعالية الأداء وتحقيق الأهداف المرجوة.
وسواءً كانت المنظمات هادفة إلى الربح أم تقدم خدماتها دونما وضع هدف الربح فى الحسبان – كالوحدات الحكومية مثلاً – فالأمر يتطلب إدارة واعية بأهداف وطبيعة أداء تلك الوحدات، خاصة وأن لامركزية التنظيم الناتج عن إتساع حجم الوحدات وتشعبها وإتساع أنشطتها يشير إلى إستحالة قيام ملاكها بإدارتها – المقصود بالملاك المساهمون حالة الشركات المساهمة، والمجتمع بأثره حالة الوحدات الحكومية كمنظمات خدمية لا تهدف تحقيق الأرباح فى الأساس – بالإضافة إلى عدم التخصص وضخامة عدد الملاك والحاجة إلى آليات تنفيذ مخططة مع التنفيذ من خلال فئات متخصصة.
وعلى ذلك يجب على الملاك أن يعهدوا بأمر إدارة تلك الوحدات إلى من ينوب عنهم فى ذلك وفق سياسات وخطط تنفيذية محققة لأهداف تلك الوحدات مع ضرورة التحقق من سلامة الأداء من خلال من يفوضه الملاك كذلك لمراقبة أداء الإدارة، على سبيل التأكد من سلامة تنفيذ الخطط والإلتزام بالسياسات المحددة تحقيقاً للأهداف، وحتى تتمكن إدارة تلك الوحدات من تنفيذ ذلك تقوم بتحديد هيكل إدارى وتنظيمه على النحو الذى يكفل أداءً مرضياً ومحققاً لتلك الأهداف.
ويُعَد ما سبق مشيراً إلى ما تتضمنه نظرية الوكالة من توكيلات صريحة وضمنية رغماً عن حداثة النظرية فى الفكر الإدارى والمحاسبى وعدم وجود تطبيق فاعل لإتخاذه محكاً لفعالية النظرية تطبيقاً فى منظمات الأعمال بمصر، كما وأن الدراسات السابقة أثبتت وجود مشكلات للوكالة على مستوى النظرية وكذلك على المستوى التطبيقى بالدول غير النامية، وحتى فى الدول المتقدمة حيث تم تطبيق النظرية فى بعض الشركات العملاقة بهذه الدول.
ويشير الباحث إلى أهمية تفعيل تطبيق النظرية فى شركات المساهمة بمصر حيث تعَد من الآليات الملائمة لتحفيز الإدارة تحقيقاً لأهداف هذه الشركات، إلا أن الأمر يستلزم مجموعة من الآليات المساعدة لضمان سلامة تطبيقات نظرية الوكالة فى ضؤ ما يكتنفها من مشكلات، خاصة مع ما هو كائن من ظروف ومتغيرات راهنة – وكلها ليست وليدة الوقت الحاضر – تستدعى وبشدة ضمان سلامة الأداء وسلامة الخطط الموضوعة وتنفيذها بصورة حقيقية لإمكان ضمان الإستمرار فى الأداء وتحسينه بإستمرار مواجهة للظروف والمتغيرات المذكورة سواءً كان ذلك عاكساً لأثر محلى أو إقليمى أو عالمى، وسواءً كان ذلك مفروضاً أم مُتَّبعاً كسياسة للتأقلم مع ومسايرة تلك الظروف والمتغيرات أو لمواجهتها.
ويتصور الباحث أن إعمال نظام فاعل للرقابة وتقويم الأداء مع مراعاة الجوانب السلوكية والأخلاقية والتحديد الموضوعى لمكافآت وحوافز القائمين على إدارة هذه الشركات فى إطار من الثقة الإدارية والتمكين والعمل الجماعى بالإضافة إلى تطبيق المدخل الحديث للرقابة والتحفيز الفعال متمثلاً فى حوكمة الشركات، كل ذلك يؤدى إلى حل مشكلات الوكالة وإتاحة وجود تطبيقات حقيقية لنظرية الوكالة على سبيل تحفيز الإدارة بمنظمات الأعمال وهو ما يمثل هدف البحث الرئيس.
وتتمثل أهم نتائج البحث فيما يلى:
1- نظرية الوكالة مازالت على المستوى النظرى ولا يوجد صدى لتطبيق حقيقى لها خاصة بالدول النامية رغماً عن مرور أكثر من ربع قرن على إقترانها النظرى بمجالات المحاسبة والمراجعة، وذلك بإستثناء التطبيق المحدود لها فى مجال صناديق الإستثمار فى مصر. ويضيف الباحث إلى أن أحد المتغيرات المعاصرة فى مصر متمثلاً فى الخصخصة يحتاج إلى تطبيق نظرية الوكالة فما يتعلق بخصخصة الإدارة كإحدى صور الخصخصة، ورغم ذلك فقد يكون هناك ظن بأن النظرية مطبقة تحت مسميات أخرى مثل محاسبة المسئولية، ولا يرى الباحث ذلك كذلك. كذلك فإن العلاقات الوكالية الصريحة تتمثل فيما يعقده مجلس إدارة الشركة مع المدير التنفيذى، وما يتم عقده مع مراقب الحسابات من عقود، أما باقى العلاقات سواءً بين حملة الأسهم ومجلس الإدارة أو بين المدير التنفيذى والمستويات المتعددة بالهرم التنظيمى، فهى تمثل علاقات تفويضية، كذلك فالعلاقة بين الشركة وأى من الجهات خارجها تمثل علاقات تعاقدية وحتى إن كانت العلاقة غير مكتوبة صراحة كعلاقة الشركة بالمجتمع، وذلك بإستثناء الجهات الخارجية المسئولة عن الإشراف والرقابة.
2- مشكلات وحدود نظرية الوكالة تمثل عوامل مُحَجِّمة لتحفيز الإدارة وقاصرة عن تحقيق الأهداف بمنظمات الأعمال، كما وأن مشكلات الوكالة تمثل كل منها سبباً و(أو) نتيجة لمشكلة أخرى، مما يجعل علاجها مستلزماً التعامل معها مجتمعة كما ولو أنها مشكلة واحدة رغم تعقيداتها.
3- إستخدام الأساليب الكمية مثل أسلوب الإنحدار الخطى المتعدد يساعد فى تحديد غير متحيز لمكافآت وحوافز الوكلاء – خاصة فيما يتعلق بالمدير التنفيذى – حيث أخذ الأجر الأساسى بالإضافة إلى الحوافز المرتبطة بحسن الأداء مبوبة كمتغيرات مؤثرة بالنموذج فى إرتباطها بالشفافية والرشد فى مواجهة الأزمات، والقدرة على الدخول فى دوائر المخاطرة المحسوبة ومردود الأداء على الأطراف ذات العلاقة وتكلفة الفرصة البديلة وغيرها من متغيرات يمكن حصرها وتحديد آثارها. ويشير ذلك إلى عدم الإعتماد على مقياس أو مؤشر واحد لتقويم أداء الوكيل، بل الإعتماد على مجموعة من المقاييس المالية وغير المالية ولأكثر من فترة واحدة لتحديد مردود الأداء التراكمى، مع ضرورة قياس الكفاءة كلياً وجزئياً، مع التتبع الفترى لمقاييس الكفاءة وتحليل إتجاهها على سبيل التحليل الزمنى.
ويضيف الباحث إلى أن منح الحافز فى صورة أسهم وفق شروط محددة يساعد على توجيه سلوك الوكيل نحو تحسين قيمة الشركة، خاصة لو تم إحتفاظه بها وكانت دافعة إلى ذلك.
4- نظام محاسبة المسئولية يُعد من الآليات الهامة المؤدية إلى تحفيز الإدارة بمنظمات الأعمال والمُفَعِلة لتطبيقات نظرية الوكالة على أن يكون النظام قد تم تصميمه فى ضؤ مراعاة الجوانب السلوكية من الزوايا المتعددة كالمشاركة والتحفيز والتمكين وتنمية روح الإنتماء لدى العاملين وتركيز الضؤ على الجوانب الأخلاقية وإنعكاساتها على الإقتراب من الرقابة الذاتية، وذلك لإمكان إجراء المساءلة المحاسبية بفعالية.
5- تعتبر حوكمة الشركات من الآليات الملائمة لوضع نهاية لمعظم مشكلات الوكالة والقضاء على أوجه التعارض المتعددة مما ينعكس بالنفع على كافة الأطراف بجانب تحفيز الإدارة بمنظمات الأعمال. وتضمن حوكمة الشركات توزيع الحقوق والواجبات بين مختلف الأطراف من ذوى العلاقة سواءً داخل أو خارج المنظمة، مع وضع أسس المتابعة لتقويم ومراقبة الأداء تحقيقاً للأهداف – فى ضؤ إستراتيجيات محددة – وكذلك توجيه ومتابعة الأداء وإجراء المساءلة حول أى تجاوزات فى ظل تشريعات تفصيلية ملزمة وقواعد وإجراءات محددة. والرقابة تتم على مستويات متعددة لضمان سلامة الأداء وحفظ حقوق كافة أصحاب المصالح.
وإضافة إلى ما قد تعكسه النتائج من توصيات، يوصى الباحث بما يلى:
1- وضع جداول للحوافز شاملة للأسس المتعددة التى يتم على أساسها حساب الحافز المرتبط بحسن الأداء لضمان تفعيل أداء الوكلاء، على أن تشمل هذه الحوافز صورها المختلفة نقدية وعينية، فردية وجماعية، إيجابية وسلبية.
2- على المدير التنفيذى – مدعماً بمجلس إدارة المنظمة – تحسين أداء العاملين بكافة المستويات داخل الهرم التنظيمى من خلال تطبيق الأساليب المتعددة المحققة لذلك ومنها العمل على تمكين العاملين بما ينمى الإحساس بالقدرة على إتخاذ القرار وتبنى أسلوب العمل التعاونى بروح الفريق وتفعيل المشاركة وزرع بذور الثقة لدى العاملين والعمل بمفهوم الإحسان وتنمية روح الإنتماء للمنظمة من خلال محاولة حل مشكلات العاملين وإشباع حاجاتهم والسعى لرفع الروح المعنوية لديهم وإتباع أسلوب المكاشفة من خلال الإفصاح والشفافية وهو من ضمانات المشاركة الفاعلة للعاملين فى تحسين وتنمية الأداء تحقيقاً للهدف العام.
3- ضرورة ضمان سلامة وموضوعية وواقعية نظام محاسبة المسئولية الذى ينبغى تطبيقه وذلك من حيث أساسيات النظام ومقوماته وعلاقات التشابك فيما بينها تحقيقاً لفعالية الرقابة وتقويم الأداء، وضماناً لربط الحوافز بالموازنات مع الربط بين مقدار ونوعية الحافز وبين الجهد المبذول مما يؤدى إلى الحفاظ على الكفاءات والعاملين من ذوى القدرات المتميزة، وكذلك أخذ النتائج المحقة فى الحسبان مقارنة بالنتائج المخططة.
4- تهيئة المناخ الملائم بالمنظمات لإمكان تطبيق حوكمة الشركات سواء من جهة النظم أو الموارد البشرية أو غيرها، وبما يضمن تحقيق ما تهدف إليه الحوكمة فى ضؤ مبادئها حيث الحفاظ على حقوق المساهمين وكافة أصحاب المصالح والمجتمع بعد تحديد مسئوليات مجلس الإدارة فى ضؤ مراعاة التكافؤ بين حملة الأسهم من حيث المعاملة، وذلك كله من إطار من الإفصاح والشفافية. كذلك يجب التأكد من سلامة تشكيل مجلس الإدارة وكل من لجان المراجعة والتعيينات والمكافآت لضمان فعالية القرارات مع تفعيل دور الرقابة الحكومية وهو ما يوضحه الشكل رقم (3) – بالملاحق – والذى يبين تطوير تطبيقات الوكالة تحفيزاً للإدارة من خلال حوكمة الشركات والتى لا يمكن إنكار دورها المرتقب فى هذا الإطار.
5- ضرورة إهتمام الهيئات والمجامع العلمية والمهنية فى المجالات المرتبطة – المحاسبة، المراجعة، الإدارة، الإقتصاد، القانون، الجوانب السلوكية وغيرها – سواء على المستوى المحلى أو الإقليمى أو العالمى بوضع إطار نظرى عام للحوكمة وآخر تطبيقى متسماً بالمرونة النسبية مشفوعاً بالإجراءات التنفيذية للتمكن من التطويع بما يتلاءم مع تحقيق أهداف الحوكمة على سبيل تحفيز الإدارة بمنظمات الأعمال.
|
