أصبحت النظرة الضيقة لمنشآت الأعمال فى إطار ما يدور بداخلها غير مقبولة خاصة مع مستجدات وتطورات الأحداث والمتغيرات المتلاحقة فى أُطرها المتعددة منذ بداية العِقد الأخير من القرن الماضى وحتى الآن وما أفرزته من زيادة فى ديناميكية البيئة المحيطة.
ومنشآت الأعمال الصناعية من الصعب أن تعمل فى معزلٍ عما حولها؛ فمدخلاتها إبتداءً تكون من خلال البيئة المحيطة بها عادة، وكذلك فمخرجاتها لها، وحتى ما بينهما من عمليات تشغيل فتتفاعل مع البيئة المذكورة فى إطار حلقات سلسلة القيمة، تلك السلسلة التى تُخْرِج المنشأة من إطارها الداخلى لأخذ أطراف خارجية مؤثرة؛ قبلية وبعدية إرتباطاً بأنشطتها. ويعتبر الباحث أن أى جهود مبذولة فى إطار تحسين كفاءة الأداء سواء بزيادة بسط العلاقة أو خفض مقامها دون أخذ هذه الأطراف فى الحسبان تكون نتائجها محدودة، أو أنه كان يمكن الوصول إلى ما هو أفضل حال إعتبارها.
ولكون متطلبات العملاء من الواجب أخذها فى الحسبان وضمان إستمرار رضائهم وولائهم وكذلك رضاء وولاء العاملين بالمنشأة، وهو ما ينعكس على نتائج تشغيل العمليات داخلها تحقيقاً لأهدافها فى ضوء إستراتيجيتها، فالباحث يؤكد على أمرين هامين، وهما :
1- أن هناك دائرة مغلقة تبدأ بالعملاء وتنتهى بهم، مما يعنى ضرورة تهيئة بيئة التشغيل بمواردها البشرية والمادية، وبما تشمله الأخيرة من مكونات وكذلك العلاقات المتداخلة والمؤثرة فيما بينها، وهو ما يؤدى إلى ضمان جودة التشغيل وأن ما ينتج عنه من مخرجات يفى بمتطلبات العملاء تحقيقاً للأهداف فى إطار قياس وتقويم فاعل للأداء.
2- أن قياس وتقويم أداء منشأة الأعمال – خاصة الإستراتيجى– يجب ألا يقتصر على جَنبَات المنشأة ولا يأخذ من خارجها إلا عملائها تاركاً باقى الأطراف ذات العلاقة والمتغيرات المؤثرة على قياس نتائج وتقويم الأداء بها رهناً للظروف والمصادفات ودون إخضاع للدراسة والتحليل الدائم، وذلك بحُجة أنها تخرج عن حيز تحكم وإرادة المنشأة، فلتأثيرها بالغ الأثر، يتطلب الأمر إخضاعها للدراسة والتحليل.
وإذا كان أحد الإنتقادات الموجهة لنموذج بطاقة الأداء المتوازن يتمثل فى إقتصار البطاقة – وقت تقديمها – على أربعة أبعاد فى صورتها الأساسية، ولم تتم إضافات عليها إلا فيما يتعلق بالبُعد البيئى، فيشير الباحث إلى أنه عند تقديم النموذج على النحو المذكور كان يُتيح قياساً وتقويماً للأداء بصورة مُتناسبة والمرحلة الثالثة من مراحل القياس والتقويم والتى وُصِفَ القياس والتقويم فيها "بالإستراتيجى"، وقد أشار من قدموا نموذج البطاقة– وفى مقدمتهم (Kaplan & Norton) إلى إمكانية قيام كل منشأة بإضافة أبعاد أخرى – فيما تراه ملائماً – وفق ما تتطلبه طبيعة نشاطها ومتطلبات قياس وتقويم الأداء بها.
ويُعد هذا الإنتقاد مدخلاً للباحث لتطوير مرحلة قياس وتقويم الأداء "الإستراتيجى" من خلال منظور تحليل القيمة إستكمالاً لحلقات سلسلتها بالمنشآت الصناعية، وذلك بإضافة أبعاد جديدة إرتباطاً بسلسلة التوريد والمنافسين والتطورات التكنولوجية، مع تعضيد ما هو قائم من أبعاد من خلال أسلوب المقارنات المرجعية.
وبناء على ما تقدم فإن الإنطلاق إلى آفاق أوسع من إطار المنشأة الصناعية يعتبره الباحث من الأمور المطلوبة وبإلحاح حيث يفرضه واقع المتغيرات المحيطة ورحابة الأفق وتوسيع دائرة سلسلة القيمة – عن الرؤية القاصرة الحالية – مما يجعل المنشأة تسبح داخل محيط الدائرة المذكورة مؤثرة فيه ومتأثرة به تحقيقاً لأهدافها الموضوعة – إن لم يمكن تخطيها – وذلك فى ضوء رؤيتها ورسالتها وفى إطار "إستراتيجيتها"، وبما يحقق أقصى قيمة مضافة ناتجة عن الوضع الأمثل لكل من المخرجات والمدخلات من منظور المنشأة ويؤدى إلى قياس جيد وتقويم فاعل للأداء.
|
